Teknologien er allerede rykket ind i golfen – men hvem ejer retningen?

Der er noget interessant på spil i dansk golf lige nu. Ikke kun ude på banerne, men i måden klubberne er organiseret på. For teknologien er ikke længere noget, der først kommer senere. Den er her allerede. Robotter er taget i brug på danske baner. Data bliver i stigende grad brugt til at måle, sammenligne og prioritere.

DGU stiller i dag både økonomisk benchmark og CO2-beregner til rådighed for klubberne. Det er med andre ord ikke længere et fremtidsscenarie. Det er en del af den virkelighed, klubberne allerede driver i.

Samtidig er mange golfklubber i dag langt mere komplekse organisationer, end de var for bare få år siden. Dansk Golf Union har 186 medlemsklubber og 167.028 aktive medlemmer, og det gennemsnitlige antal greenfee-runder pr. klub er nu 5.374 om året. Det svarer til knap 1 mio. greenfee-runder årligt på landsplan, hvis man ekstrapolerer gennemsnittet på tværs af alle klubber. Klubberne har desuden i gennemsnit 10,1 ansatte. Det er ikke det samme som, at alle klubber ligner klassiske virksomheder. Men det er heller ikke længere dækkende at se golfklubben som en enkel drift med få bevægelige dele.

Når man ser på økonomien, bliver det billede endnu tydeligere. Seniorkontingentet ligger i gennemsnit på 7.186 kroner og juniorkontingentet på 1.534 kroner. Allerede dér peger tallene på en samlet klubøkonomi i milliardklassen, og når greenfee, sponsorater, company days, restaurant og øvrige aktiviteter regnes med, er et niveau omkring 1,2-1,4 mia. kr. efter min vurdering et rimeligt estimat. Det er ikke et officielt DGU-total, men et kvalificeret overslag, som også ligger i forlængelse af DAMVADs analyse af golfsportens samfundsværdi, hvor den gennemsnitlige golfklub allerede i 2016 blev vurderet til at omsætte for ca. 5,7 mio. kr. direkte.

Det gør et andet spørgsmål svært at komme udenom: Hvorfor har teknologien stadig så sjældent en tydelig plads i ledelsen?

Jeg mener ikke, at alle golfklubber nu skal ud og ansætte en CTO. Det ville være en karikatur af problemstillingen. Men jeg mener, at vi er nået til et punkt, hvor teknologi ikke længere kun kan behandles som indkøb af maskiner, software eller enkeltstående systemer. Teknologi er blevet et ledelsesanliggende. Ikke fordi titler i sig selv skaber værdi, men fordi nogen må have ansvar for at forstå, vurdere og prioritere teknologien i en større sammenhæng.

Det er netop her, jeg synes, at dansk golf står i et interessant spænd. For i mange klubber ligger teknologiansvaret i praksis spredt ud mellem klubbchef, banechef, bestyrelse, udvalg og leverandører. Det kan fungere fint i en periode. Men jo mere teknologi der kommer ind i klubbernes hverdag, jo større bliver behovet for, at nogen samler trådene. Nogen skal kunne koble drift, økonomi, medarbejdere, medlemsoplevelse og fremtidige investeringer. Nogen skal kunne spørge, ikke bare hvad noget koster, men hvorfor det skal indføres, hvad det skal løse, og hvordan det ændrer klubben bagefter.

Det er også derfor, at spørgsmålet om teknologi i golf i virkeligheden er større end spørgsmålet om robotter. Robotterne er bare det synlige eksempel. Den mere grundlæggende forandring er, at klubberne i stigende grad bliver nødt til at arbejde med data, automatisering, klimamålinger og digital beslutningsstøtte som en integreret del af driften. Når Simons Golf investerer i 15 robotklippere, er det ikke bare et maskinkøb. Det er også et strategisk valg om drift, kvalitet og ressourceforbrug. Når DGU udvikler værktøjer til økonomisk benchmarking og CO2-overblik, er det et tegn på, at golfen bevæger sig ind i en mere moden og datadrevet virkelighed.

Internationalt ser man allerede tegn på, at den udvikling også sætter sig organisatorisk. Augusta National har for nylig slået en CTO-stilling op med ansvar for blandt andet software engineering, data analytics, machine learning og automation. Det er selvfølgelig Augusta, ikke Aarhus eller Aalborg. Men signalet er alligevel interessant: I nogle af golfens mest ambitiøse organisationer er teknologi ikke længere en støttefunktion. Den er blevet en del af den strategiske ledelse.

Måske er det derfor også tid til, at vi i dansk golf begynder at stille spørgsmålet lidt skarpere. Ikke nødvendigvis, om alle klubber skal have en CTO. Men om klubberne i tilstrækkelig grad har taget stilling til, hvem der ejer teknologiens retning.

For de klubber, der kommer til at stå stærkest de kommende år, bliver næppe dem, der bare køber mest nyt. Det bliver dem, der har størst klarhed. Klarhed over, hvad de vil løse. Klarhed over, hvad der giver mening i deres egen virkelighed. Og klarhed over, hvem der faktisk har ansvaret for at få teknologi, drift og strategi til at hænge sammen.

Det er i mine øjne dér, den virkelige diskussion begynder.